Hvad er en konkurrentanalyse?

En konkurrentanalyse er en analyse af dine mest toneangivende konkurrenter. Formålet med en konkurrentanalyse er at identificere, hvilke muligheder og trusler der eksisterer i din virksomheds afhængige omverden. Analysen giver dig indblik i din virksomheds position på markedet, og med en konkurrentanalyse i hånden kan du udarbejde en passende strategi, som optimerer din konkurrenceposition.

En konkurrentanalyse kan aldrig stå alene. En konkurrentanalyse analyserer udelukkende dine konkurrenters styrker og svagheder (som er henholdsvis dine trusler og muligheder), men før du kan udarbejde en egentlig strategi, der passer til din specifikke situation, må du også kende dine egne styrker og svagheder.

Du kan læse mere om, hvordan du analyserer din egen virksomheds interne udfordringer og styrkepositioner her.

Hvorfor laver man en konkurrentanalyse?

Når du foretager en konkurrentanalyse, undersøger du, hvordan dine konkurrenter arbejder. Det kan give dig en god idé om, hvilke initativer, du bør iværksætte i din egen virksomhed, ligesom det kan give dig et indblik i, hvad du bestemt ikke bør gøre.

Du kan sagtens drive en virksomhed uden at vide noget om dine konkurrenter, men der er ingen tvivl om, at din chance for succes stiger proportionelt med den viden, du tilegner dig om dit markeds konkurrrenceform.

Det er vigtigt at kende sit markeds konkurrenceform, før man planlægger sin strategi. Konkurrenceformen spiller nemlig en afgørende rolle for, hvilken pris dine kunder er villige til at betale for dit produkt/serviceydelse. Målet er naturligvis, at kunderne hver gang går til dig i stedet for til konkurrenterne, men hvis der er mange konkurrenter, som minder om jer, bliver prisen, dine kunder er villig til at betale, mindre.

Så, hvorfor laver man en konkurrentanalyse? Det gør man for at lære sit markeds konkurrenceform at kende, så man lettere kan differenciere sig fra sine konkurrenter, og ultimativt kunne tage en højere pris for sine varer og tjenestesydelser.

Hvad er en konkurrenceform?

Der findes ni forskellige konkurrenceformer (monopol, delvist monopol, differentieret delvist monopol, duopol, differentieret duopol, oligopol, differentieret oligopol, fuldkommen konkurrence og monopolistisk konkurrence).

Figur: De ni forskellige konkurrenceformer

Hvilken konkurrenceform, der hersker på dit marked, afhænger af dine kunders præferencer, og hvor mange andre virksomheder, der opfylder det samme behov som dig. Som det illustreres i figuren bliver du først nødt til at kende dine kunders præferencegrad.

Opererer du på et homogent eller heterogent marked? Et heterogent marked indeholder meget differentierede varer og tjenesteydelser, mens et homogent marked består af varer eller tjenester, der er meget ensartede og udskiftelige med hinanden.

Man kan f.eks. sige, at benzinmarkedet er et homogent marked, eftersom udbyderne sælger et meget ensartet produkt, og deres priser i høj grad er reguleret af udbud og efterspørgslen på olie.

På den anden side kan bilindustrien bruges som eksempel på et heterogent marked, fordi der her findes mange forskellige mærker og modeller i forskellige kvaliteter og med forskellige funktioner til forskellige priser. Det gør bilindustrien til et marked med differentierede produkter, og altså derfor et heterogent marked.

Når du har lavet din konkurrentanalyse, og du med sikkerhed kan svare på, om du opererer på et homogent- eller heterogent marked, vil du (med udgangspunkt i din konkurrentanalyse) også være i stand til at svare på, hvor mange udbydere, der findes på dit marked.

Opererer du på et homogent marked, hvor I er mange forskellige udbydere, kalder man konkurrenceformen for “fuldkommen konkurrence.” Er I derimod ganske få men lige stærke udbydere, der konkurrerer om de samme kunder, kalder man konkurrenceformen for et “oligopol.” Er I to udbydere kalder man det et “duopol.” Eksisterer der én enkelt stor udbyder sammen med en række små udbydere, kalder man konkurrenceformen et “delvist monopol.” Men er du den eneste udbyder, kalder man konkurrenceformen for et “monopol.” Sidstnævnte gør sig også gældende på det heterogene marked. Er du den eneste udbyder, har du et monopol uanset markedets præferencegrad.

Er I derimod mange udbydere, og samtidig opererer på et heterogent marked, kalder man konkurrenceformen “monopolistisk konkurrence.” Er I få udbydere, kalder man konkurrencformen et “differentieret oligopol.” Er I to udbydere kalder man det et “differentieret duopol.” Eksisterer der én enkelt stor udbyder sammen med en række små udbydere, kalder man konkurrenceformen et “differentieret delvist monopol.”

Nu tænker du sikkert med rette, om dette i virkeligheden ikke bare er ordkløveri? Kan det ikke være ligegyldigt, hvad man kalder konkurrenceformen?

Svaret er nej, for hvis du ikke kender dit markeds konkurrenceform, så kan du ikke udarbejde en kvalificeret konkurrencestrategi, prisstrategi eller vækststrategi.

Derfor er det altså utroligt afgørende at lære sit markeds konkurrenceform at kende – og ikke bare gætte!

Først bliver du nødt til at lave det hårde rugbrødsarbejde, som en konkurrentanalyse er. Det vil du kunne læse, hvordan man gør, herunder.

Hvilke to former for konkurrentanalyser findes der?

En konkurrentanalyse er som bekendt aldrig mere end et øjebliksbillede, da konkurrence er en dynamisk størrelse, hvor de enkelte aktører konstant rykker på sig.

Inden du kan foretage en konkurrentanalyse, er det vigtigt at forstå, at der overordnede set findes to forskellige former for konkurrentanalyser. Der findes den løbende analyse, som indebærer en kontinuerlig overvågning af dine konkurrenters aktiviteter og præstationer på markedet. Det er en proaktiv tilgang, hvor du konstant indsamler data og opdaterer din viden om, hvad dine konkurrenter gør. Løbende konkurrentovervågning fokuserer på at identificere ændringer i konkurrenternes strategier, markedsandele, produktlanceringer, prissætning og andre relevante faktorer, som kan påvirke din egen virksomhed.

Herudover findes der den dybdegående konkurrentanalyse, som er en tilgang, der i højere grad indebærer en gennemgang af dine konkurrenters styrker, svagheder, muligheder og trusler samt en evaluering af deres strategiske beslutninger og handlinger. En dybdegående konkurrentanalyse involverer normalt en undersøgelse af konkurrenternes forretningsmodeller, ressourcer, kapaciteter og markedspositionering med henblik på at afdække deres konkurrencefordele i forhold til din egen virksomhed.

Begge dele er lige vigtigt, men i denne artikel vil vi primært gennemgå den dybdegående konkurrentanalyse, som alt andet lige er sådan en, du bør starte med at foretage, inden du kaster dig over den løbende konkurrentovervågning.

Hvordan ser en konkurrentanalyse ud?

Når du skal lave en konkurrentanalyse, indebærer det, at du analyserer hver af dine konkurrenter på nøjagtig samme måde, som du vil analysere din egen. Formålet er at identificere deres interne styrker og svagheder, fordi disse samtidig udgør dine muligheder og trusler.

Inden du kan gøre dette, bliver du dog nødt til at afgrænse dit marked, og herefter definere dine konkurrenter. Når du er nået så langt findes der flere forskellige modeller og metoder, du kan anvende til at analysere dine konkurrenter. Kom godt i gang med din analyse ved at følge nedenstående guide:

1. Afgræns dit marked

Inden du kan definere, hvem dine konkurrenter er, bliver du nødt til at afgrænse dit marked. Det er en meget vigtig indledende opgave, for hvis du laver en for snæver markedsafgrænsning, risikerer du at overse konkurrenter, som spiller en vigtig rolle for prissætningen i din branche. Definerer du derimod dit marked for bredt, risikerer du at spilde ressourcer på at analysere konkurrenter, som ikke spiller nogen afgørende betydning i forhold til din konkurrenceposition.

Derfor er det vigtigt at spørge sig selv, hvor bredt man kan definere sit marked, fordi det samtidig afgør, hvilke virksomheder, du mener, du konkurrerer imod. Ejer du et pizzeria i en provinsby, kan det sjældent betale sig at analysere pizzariet i nabobyen. Det ville være at definere sit marked for bredt. Derimod ville det godt kunne betale sig at betragte den lokale burgerbar som en konkurrent, da I i høj grad kæmper om de samme kunder. At undlade at inddrage dem i sin konkurrentanalyse ville være at definere sit marked for smalt. Et pizzeria konkurrerer ikke bare mod andre pizzeriaer, men alle spisesteder – dog, for det meste, kun i den samme by.

Når du skal afgrænse dit marked, kan du med fordel stille dig selv følgende spørgsmål:

• Er vi en lokal, regional, national eller international virksomhed?
  
• Hvilke(n) branche(r) er jeg en del af?
  
• Hvem er min målgruppe?
  
• Hvor let er det for mine kunder at få adgang til de samme varer/tjenestesydelser, som jeg tilbyder?
  
• Hvor langt er mine kunder villige til at transportere sig selv for at få adgang til de samme varer/tjenestesydelser, som jeg tilbyder?
  
• Hvilke produkter/tjenesteydelser kan erstatte mine produkter/tjenestesydelser?

2. Identificer dine konkurrenter

Når du har afgrænset dit marked, kan du begynde at identificere dine konkurrenter. Det kan du f.eks. gøre ved at slå op i CVR-registret via. cvrapi.dk, eller du kan interviewe udvalgte kunder fra din målgruppe.

Skriv alle dine konkurrenter op på en liste, og foretag en grovsortering ved at dele dem op i direkte konkurrenter og indirekte konkurrenter. De dirkete konkurrenter er de, der tilbyder det samme produkt/serviceydelse som dig selv, mens de indirekte konkurrenter er dem, der tilbyder et andet produkt/serviceydelse end dig, men som kan erstatte dit produkt/serviceydelse.

Det vil være med til at give dig et overblik over, hvem dine vigtigste konkurrenter er. Begynd allerede nu at rangér dem, alt efter hvilke virksomheder der ligner dig mest. På den måde er du bedre i stand til at vurdere, hvem din konkurrentanalyse skal fokusere på.

3. Indsaml data om dine konkurrenter

Når du har identificeret dine konkurrenter, og fået et overblik over, hvem der ligner dig mest, kan du begynde at indsamle data om dem. Her er det vigtigt at være grundig. Det er ikke al information, man kan få adgang til, men ikke desto mindre er det vigtigt at anvende flere forskellige kilder. Du kan f.eks. gennemgå deres regnskaber, læse på deres hjemmesider, se deres markedsføringsmateriale og interviewe deres kunder m.fl.

Her er en række eksempler på, hvilken data du kan indsamle om dine konkurrenter:

• Kvalitetsteste produkter
  
• Observere deres serviceydelser
  
• Interviewe tidligere medarbejdere og kunder
  
• Økonomisk performance (Omsætning, indtjening, egenkapital etc.)
  
• Organisationsopbygning (antal medarbejdere, deres uddannelse og deres roller)
  
• Marketingkampagner

Listen kunne naturligvis have været længere, men med disse informationer vil du allerede være kommet langt i forhold til at indsamle data om dine konkurrenter.

4. Analyser dine konkurrenter

Når du har indsamlet tilstrækkeligt med data omkrig dine konkurrenter, kan du begynde at analysere deres virksomheder. Det skal du i udgangspunktet gøre på samme måde, som du ville have analyseret din egen. Du kan komme godt i gang med at analysere din egen virksomhed ved at klikke på dette link.

Herunder kan du finde nogle relevante punkter at analysere ved dine konkurrenter:

• Nøgleaktiviteter
  
• Værditilbud
  
• Kerneressourscer
  
• Kundesegmenter
  
• Kunderelationer
  
• Salgskanaler
  
• Samarbejdspartnere
  
• Omkostningsstruktur
  
• Indtægtsstrømme

Det kan være lidt svært at gå til første gang, men du kan med fordel stille dig selv nedenstående spørgsmål, så du er sikker på at komme rundt om alle punkterne i din konkurrentanalyse:

• Hvad er de primære operationelle aktiviteter, som din konkurrent er involveret i? Hvordan udfører de disse aktiviteter, og hvor effektive er de?
  
• Hvad tilbyder din konkurrent deres kunder, der adskiller sig fra din virksomhed? Hvordan forsøger de at skabe merværdi, og hvad er deres primære salgsargumenter?
  
• Hvad er de vigtigste ressourcer, som dine konkurrenter er afhængige af? Det kan f.eks. omfatte finansielle,- teknologiske,- eller menneskelige ressourcer.
  
• Hvem er dine konkurrenters primære kundesegmenter? Hvordan segmenterer de deres kunder, og hvordan tilpasser de deres tilbud til disse segmenter?
  
• Hvordan opbygger og vedligeholder dine konkurrenter relationer til deres kunder? Er de kendt for god kundeservice?
  
• Hvilke kanaler bruger dine konkurrenter til at markedsføre og distribuere deres produkter eller tjenester? Er de online? Har de fysiske butikker? Eller begge dele?
  
• Hvem samarbejder dine konkurrenter med for at styrke deres forretningsmodel? Er der strategiske partnerskaber, leverandøraftaler eller andre samarbejder?
  
• Hvad er de primære omkostninger, som dine konkurrenter står over for i deres forretningsdrift? Er der områder, hvor de har omkostningsfordele?
  
• Hvordan genererer dine konkurrenter indtægter? Drager de fordel af forskellige indtægtskilder?

Husk, at formålet med din analyse er at finde frem til dine konkurrenters individuelle styrker og svagheder, og at det er vigtigt at komme rundt om hele konkurrentens virksomhed. Man må aldrig gætte!

Det er vigtigt, at du husker at tage udgangspunkt i den data, du har indsamlet om dine konkurrenter, før du drager nogle konklusioner. Alle dine konklusioner skal kunne fremanalyseres på baggrund af din data, og skal som minimum bekræftes af to forskellige kilder, før du kan sige, at du har foretaget en evidensbaseret analyse. Du skal hele tiden kunne svare på, hvorfra du ved dette og hiint om dine konkurrenter.

5. Rangér dine konkurrenter

Nu, hvor du kender alle dine konkurrenters individuelle styrker og svagheder, kan du begynde at rangere dem. Det kan du gøre ved hjælp af det, vi kalder benchmarking.

Det betyder, at du skal lave flere forskellige lister, hvor du på baggrund af ét specifikt parameter rangerer alle dine konkurrenter. F.eks. kan du undersøge, hvem der er mest profitabel, hvem der har de billigste priser, eller hvem der har den bedste kundeservice. Det er kun fantasien, der sætter grænser her, og det er din undersøgelse, der skal afgøre, hvilke parametre, der bedst fortæller noget om den konkurrencedynamik, der eksisterer mellem dig og dine konkurrenter.

Her er nogle eksempler på, hvad du kan rangere/bechmarke dine konkurrenter på baggrund af:

• Omsætning
  
• Overskud
  
• Antal medarbejdere
  
• Produktkvalitet
  
• Pris
  
• Serviceniveau
  
• Branding

Husk, at rangeringen skal være begrundet i din data, så du f.eks. kan svare på, hvorfor Virksomhed X har bedre kundeservice end Virksomhed Y, men dårligere end Virksomhed Z.

6. Sammenlign dig selv med dine konkurrenter

Efter du har rangeret dine konkurrenter på baggrund af din analyse, kan du begynde at sammenligne dig selv med dem. Hvis du ikke allerede har lavet en intern analyse af din virksomhed, er nu det helt rigtige tidspunkt at gøre det på.

At sammenligne sig selv med sine konkurrenter er en vigtig del af enhver konkurrentanalyse. Det er her, vi kobler din interne analyse sammen med din eksterne. Det er de samme parameter, du har valgt at benchmarke dine konkurrenter på baggrund af i pkt. 5, du nu skal benchmarke din egen.

Husk, at din interne analyse i lige så høj grad skal være begrundet i data som din eksterne – vi skal forsøge ikke bare at gætte!

Det kan godt være, du synes, du har den bedste kundeservice, men kan du også dokumentere, at det er dét kunderne synes?

Derfor er det vigtigt, at du begrunder alle dine konklusioner, og kan tilbageføre dem til konkrete observationer i det kildemateriale, du har indsamlet.

7. Analyser din branche

Vi er nået rigtig langt i vores konkurrentanalyse nu. Du kender både dine egne styrker og svagheder, og du kender dine konkurrenters styrker og svagheder. De informationer kan vi bruge til at lave en samlet brancheanalyse, hvilket er en vigtig del af enhver konkurrentanalyse.

Der findes flere forskellige brancheanalysemodeller, men den mest kendte er Porters five Forces, som bruges til at vurdere konkurrenceintensiteten i en branche. Én ting er nemlig at rangere sine konkurrenter og sammenligne dem med sig selv på baggrund af status quo, men noget andet er at estimere konkurrenceintensiteten i branchen, for det er konkurrenceintensiteten, der afgør, hvor sandsynligt det er, at balancen mellem aktørerne vil ændre sig i fremtiden.

Det er derfor vigtigt, at estimere konkurrenceintensiteten i din branche, før vi entydigt kan sige, hvilken konkurrenceform dit marked hører under. I Porters five Forces-modellen hedder det sig, at der findes fem forskellige kræfter, der bestemmer, hvor hård konkurrenceintensiteten er i en branche. Dem kan du se på billedet herunder:

Som du kan se på billedet, så mener Porter, at der i enhver branche grundlæggende findes fem aktører, som spiller en rolle i forhold til, hvor intensiv konkurrencen er: Kunder, leverandører, konkurrenter, potentielle indtrængere og substituerende produkter.

Herunder gennemgår vi hver af de enkelte aktører, og hvordan du kan estimere konkurrenceintensiteten fra dem hver især:

Konkurrencesituationen i branchen

Når man bruger Porters five forces handler det først og fremmest om at vurdere, hvor hård konkurrencen er internt i branchen. Det er dét, vi kalder “konkurrencesituationen i branchen,” og det skulle du gerne kunne svare på nu, eftersom du både har analyseret og rangeret alle dine konkurrenter, og efterfølgende sammenlignet dem med dig selv.

Konkurrencen er hård, hvis der enten er mange konkurrenter eller nogle få, der dominerer. Men husk, at det altid afhænger af din egen position på markedet. Har du placeret dig selv i toppen af dine benchmark-lister er konkurrencen ikke hård, men svag.

Truslen fra substituerende produkter og ydelser

Efter du har konstateret, om konkurrencen internt i din branche er hård eller svag, bør du vurdere truslen fra substituerende produkter og ydelser. Substituerende produkter og ydelser er alternative varer eller tjenester, der kan opfylde det samme behov eller formål som det oprindelige produkt eller tjeneste.

Når du skal vurdere truslen fra substituerende produkter og ydelser, kan du med fordel stille dig selv følgende spørgsmål:

• Hvilke substituerende produkter eller tjenesteydelser er tilgængelige for mine kunder, og hvordan adskiller de sig fra mine egne produkter/tjenesteydelser?
  
• Hvordan påvirker substituerende produkter eller tjenesteydelser mine priser og markedsandele? Er der en trussel for prispres?
  
• Hvordan er kundernes skiftetilbøjelighed mellem mine produkter/tjenesteydelser og substituerende produkter/tjenesteydelser? Er der en tendens til skift, og i hvilket omfang?
  
• Er der teknologiske eller markedsændringer, der kan gøre substituerende produkter/tjenesteydelser mere attraktive eller tilgængelige for mine kunder?
  
• Hvordan kan jeg differentiere mine produkter/tjenesteydelser for at reducere truslen fra substituerende produkter/tjenesteydelser? Kan jeg tilbyde noget unikt eller generere merværdi, som ikke let kan erstattes?

Når du har besvaret disse spørgsmål, vil du også være i stand til at vurdere, hvorvidt konkurrencen fra substituerende produkter og serviceydelser er hård eller svag, hvilket er en vigtig del af enhver konkurrentanalyse.

Truslen fra nye indtrægere

Nu kan du begynde at rette blikket mod truslen fra nye indtrængere. Det er vigtigt at analysere truslen fra nye indtrængere på markedet, da dette giver os en indikation af, hvor profitabel vores branche er. Hvis truslen for indtrængning er stor, vil det alt andet lige også øge vores kunders forhandlingsstyrke.

Når man skal vurdere truslen fra nye indtrængere, bedømmer vi den enten som stor eller lille, og du kan med fordel stille dig selv følgende spørgsmål:

• Hvor let er det for nye konkurrenter at komme ind på markedet?
  
• Er kunderne overvejende tilfreds med branchen?
  
• Er der “plads” til flere spillere på markedet?
  
• Hvilke økonomiske ressourcer kræves for at etablere sig i branchen?
  
• Eksisterer der nogle lovmæssige krav som adgangsbarriere til din branche?
  
• Er der nogen netværkseffekter i branchen, der gør det sværere for nye indtrængere at etablere sig?
  
• Er der eventuelle stordriftsfordele, som eksisterende virksomheder har, og som nye indtrængere ikke kan forventes at tilegne sig med det samme?
  
• Hvilke trusler eller muligheder kan nye indtrængere bringe med sig, f.eks. nytænkning eller disruption af traditionelle forretningsmodeller?
  
• Er der historiske eksempler på succesfulde eller mislykkede indtrængere i din branche, og hvad kan du lære af dem?
  
• Hvor sandsynligt er det, at din branches mest almindelige forretningsmodel også eksisterer om 10 år? Og om 20 år?
  
• Hvor sandsynligt er det, at kunderne substituerer din branche væk med andre produkter og tjenestesydelser i fremtiden?

Når du har besvaret disse spørgsmål, vil du kunne vurdere, om trusselsniveauet for nye indtrængere i din branche er lille eller stor. Brancher, der har få indtrængningsbarrierer er typisk også mindre profitable at begå sig på.

Kundernes forhandlingsstyrke

Nu skal vi kigge på kundernes forhandlingsstyrke. Det er vigtigt at undersøge kundernes forhandlingsstyrke, fordi den har en afgørende indvirkning for din virksomheds evne til at fastsætte priser, opretholde rentabilitet og generelt opnå forretningsmæssig succes.

Når du skal analysere kundernes forhandlingsstyrke, kan du med fordel stille dig selv følgende spørgsmål:

• Hvor stor en andel udgør kunderne af branchens samlede omkostninger?
  
• Hvor mange alternative leverandører eller konkurrenter har mine kunder at vælge imellem?
  
• Er mine produkter eller tjenesteydelser differentierede, eller er de let udskiftelige med konkurrenternes?
  
• Findes der nogen særlige omstændigheder, der gør kunderne mere eller mindre følsomme over for prisændringer eller servicekvalitet i branchen?
  
• Har kunderne en stærk organiseret indkøbsstyrke, såsom indkøbsgrupper eller forhandlingskonsortier?

Når du har besvaret disse spørgsmål, vil du sammen med din analyse af rivaliseringen i branchen, truslen fra nye indtrængere og substituerende produkter være i stand til at svare på, om kundernes forhandlingsstyrke er lille eller stor.

En god huskeregel er, at hvis rivaliseringen i branchen er stor og/eller der findes et stort antal substituerende produkter og tjenestesydelser, så er kundernes forhandlingsstyrke også stor, da de i så fald ville have noget forskelligt “at vælge mellem.”

Leverandørernes forhandlingsstyrke

Der bringer os videre til leverandørernes forhandlingsstyrke, som er de sidste aktører, vi skal analysere i vores brancheanalyse.

Her “vender” man analysen om, for at undersøge, hvor koncentreret leverandørmarkedet er. Du kan med fordel stille dig selv følgende spørgsmål, for at afgøre dine leverandørers forhandlingsstyrke:

• Hvor mange betydningsfulde leverandører er din branche afhængige af?
  
• Har leverandørerne adgang til nogle særlige ressourcer, teknologier eller know-how, som er svære at finde andre steder?
  
• Er det let at skifte leverandør, eller er der betydelige omkostninger eller kompleksitet forbundet hermed?
  
• Er der et stort antal potentielle leverandører at vælge imellem, eller er udbuddet begrænset?
  
• Har du som virksomhed nogen strategiske alternativer, såsom at producere komponenter eller råvarer internt, eller at diversificere dine leverandørkilder?
  
• Har nogle spillere i branchen omkostningsfordele pga. deres leverandørforhold?

Når du svaret på disse spørgsmål, vil du kunne vurdere, hvorvidt leverandørernes forhandlingsstyrke er lille eller stor.

8. Karakteriser dit markeds konkurrenceform

Når du er færdig med din brancheanalyse, kan du karakterisere dit markeds konkurrenceform.

Din analyse skulle gerne afsløre om konkurrencesituationen i branchen er hård eller svag, og hvor mange udbydere der er på markedet. Analysen skal også vise, om truslen fra substituerende produkter og truslen fra nye indtrængere er lille eller stor, og endelig skal analysen vise, om henholdsvis kundernes og leverandørernes forhandlingsstyrke er lille eller stor.

Homogent eller heterogent marked?

Som det også er blevet gennemgået øverst i artiklen, skal vi, før vi kan karakterisere vores markeds konkurrenceform, afgøre, om vi opererer på et homogent eller et heterogent marked. Her kan du med fordel kigge på din brancheanalyse.

Hvis den viser, at konkurrencesituationen i branchen er hård, fordi der er mange konkurrenter, der forsøger at differentiere sig fra hinanden ved at tilbyde produkter og services med forskellige egenskaber og funktioner, og hvor kvaliteten og priserne varierer, kunne noget tyde på, at du opererer på et heterogent marked.

Hvis kundernes samtidig har adgang til et stort udvalg af substituerende produkter og ydelser, som resultat af skiftende præferencer og behov, forbrugerne i mellem, får de en større forhandlingsstyrke, og dette er en endnu stærkere indikation på, at dit marked er heterogent.

Omvendt konstaterer du, at du sidder på et marked, hvor konkurrenterne minder meget om hinanden, hvor kundernes forhandlingsstyrke er lav, og hvor der findes meget få substituerende produkter og tjenester, kunne noget tyde på, at du opererer på et homogent marked.

Antal udbydere på markedet

Når du har konstateret, om du opererer på et homogent eller heterogent marked, skal du have fat i din konkurrentanalyse og tælle, hvor mange udbydere der findes i din branche.

Hvis der kun er én udbyder, som sidder med en markedsandel på næsten 100 %, kalder vi markedsformen for et monopol – ligegyldigt om markedet er homogent eller heterogent.

Findes der én stor spiller på markeder og en række små, kalder vi konkurrenceformen for et “delvist monopol” på et homogent marked, og et “differentieret delvist monopol” på et heterogent marked.

Er I to lige store spillere i jeres branche, kalder vi konkurrenceformen for et “duopol” på et homogent marked, og vi kalder den et “differentieret duopol” på et heterogent marked.

Når der er mere end to udbydere (men stadigvæk ganske få) kalder vi konkurrenceformen et oligopol på et homogent marked, og vi kalder det en “differentieret oligopol” på et heterogent marked.

Hvis du derimod har en situation, hvor der er mange forskellige udbydere, kalder vi konkurrenceformen for “fuldkommen konkurrence” på et homogent marked, mens vi kalder den for “monopolistisk konkurrence” på et heterogent marked.

9. Udarbejd strategier til at optimere din konkurrenceposition

Du er færdig med din konkurrentanalyse!

Har du gennemgået alle disse trin i den angivne rækkefølge, kender du dine egne styrker og svagheder lige så godt, som du kender konkurrenternes styrker og svagheder. Endvidere kender og forstår du dit markeds koncentration, attraktivitet og konkurrenceform.

På den måde er der kun ét ting tilbage at gøre: At udarbejde nogle passende strategier til at optimere din konkurrenceposition på markedet.

Her kan du vælge mellem tre forskellige konkurrencestrategier:

• Du kan satse på at blive omkostningsleder i branchen
  
• Du kan satse på differentiering
  
• Eller du kan satse på fokusering

Hvilken strategi, som er den rigtige, afhænger i høj grad af dit markeds konkurrenceform. Hvis markedet er heterogent vil det sjældent være klogt at satse på at blive omkostningsleder. Sidder man derimod med et monopol, vil det ikke kunne betale sig at satse på differentiering uanset markedets præferencegrad.

Ved omkostningslederskab forsøger man at opnå de laveste produktions- og driftsomkostninger i branchen. Dette kan hjælpe med at tilbyde konkurrencedygtige priser og forbedre margenerne.

Har man derimod valgt differentiering som sin konkurrencestrategi, forsøger man at skabe unikke produkter eller tjenester, der adskiller sig fra konkurrenternes. Differentiering kan gøre det muligt at opkræve højere priser og dermed forbedre sin indtjeningsevne.

Endelig kan man vælge at fokusere ved at målrette sin virksomhed mod en bestemt niche eller målgruppe, hvor man kan opnå en stærk position. Det kan hjælpe med at undgå direkte konkurrence med større aktører.

Husk, kun at vælge én af strategierne, dediker jer til den og vær loyal overfor den. Der findes ikke en gylden middelvej, hvor det vil give mening at satse på mere end én strategi. At forfølge to strategier samtidig kan føre til konflikter og ressourcefragmentering, hvilket gør det vanskeligt at opnå en betydelig fordel på begge områder.

Det vil give mening at tage udgangspunkt i din analyse af jeres egne interne analyse og vælge en konkurrencestrategi, som bygger videre på jeres styrker. Når du vælger en konkurrencestrategi er formålet nemlig at gøre dine styrker til bæredygtige konkurrencefordele.

Hertil kan du vælge mellem en række forskellige strategier, der kan underbygge din konkurrencestrategi. Det kunne f.eks. være:

• En prisstrategi
  
• En væksstrategi
  
• En marketingstrategi
  
• En brandstrategi
  
• Eller en organisationsstrategi

Alle disse strategier bør udarbejdes i overenstemmelse med din overordnede konkurrencestrategi, som du altså først kan give et seriøst bud på, når du har analyseret din egen virksomhed for efterfølgende at lave en konkurrentanalyse.

For husk! Viden om dine konkurrenter er nøglen til at opnå en reelt vedvarende konkurrencefordel. At ignorere dem er som at navigere i mørket uden et kompas.